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为加强生产过程管理,规范影响生产进度和过程质量各个因素的控制,使生产在受控状态下进行,提高生产效率,
合用于客户意愿锁定后,从订单评审签署开始到成品入库/交托为止整个生产过程控制.
业务部:订单产品报价成本剖析,供给资料(定额)清单,样品制作和确认,签发生产通知单,协调产品发货,销售款项催收结算。
b)生产部:参加订单评审,审查业务部提交的生产通知单、资料定额,鉴定工序(工步)流程和工时定额,
下达采买指令、生产指令,协调督导采买、车间、设施、查验包装和库房落实职能工作,如期保质保量达成生
c)采买科:依据资料定额和生产手下达的采买指令组织原辅资料的采买,保证质量,如期入库,保证生产用料。
d)品管科:依据程序履前进料查验、成品查验和出货查验,保证出货产品的质量.
e)车间:履行生产手下达的周生产进度计划,分解工序,分配生产因素(人员、资料、机台等),组织均衡生
4。1业务部销售人员应经过原有的市场网络和电脑网络,多渠道收集客户需求信息,主动联系,扩大业务触
,对总经理室锁定的目标客户,应保持追踪联系,实时通告洽谈的进展状况,必需
4。3业务部与客户洽商合同,应付合同因素(如款式、单价、交货限时、付款方法及质量要等进行仔细评审,
4。5合赞同愿达成(或签署合同)后,业务部应向技术科下达样品制作,并交托客户确认。确认的主要内容
包含包袋的构造款式,布料质地和颜色,装修件及辅料,外观视觉成效及查收标准.
4。6样品经客户确认后,业务部应提报总经理室组织合同履行评审,明确采买周期、生产周期和查验包装周
5。1销售合同经履行评审后,各部门应按规按限时落实生产准备工作,为车间生产创建优秀条件业务部供给资料
5。2采买科接到鉴定的资料采买清单后,应分解选择合格(定点)供给商,洽商(“货比三家,选优择省”)有
关采买合同因素(包含资料品种、规格型号、质量要求、单价、交货时间、付款方法等),制定采买合同,报总
5。3业务部应在规准时间内供给指导生产的样品,交托车间生产控制参照。对有特别要求的产品,业务部技
5。5生产部在审查计件薪资单价时,应控制工序之间的均衡,计件薪资总数超出业务部鉴定的薪资成本时,应
5。6车间作业人员原则推行计件薪资,必需时,经厂部鉴定,部分勤杂协助人员可推行计时薪资,但应严格控制
条件的配合销售业务工作,不得以任何原由拒绝条件履行厂部的计划调整指令,以知足市场客户的需要.
5。10在订单大于产能时,业务部生产应与客户保持优秀交流,争取在交货周期取的客户的支持和体谅,为生产
5。11各车间依据周生产计划分配人员、资料和机台设施,库房、机修等保障人员亲密配合,保障如期投产。
5。12每天上班,车间管理人员提早10—15分钟上班,下达每个工序人员的“派工单和加工资料、产成品。、每
天下班前,车间管理人员应依据生产计划产量指标、工序均衡的需要,合理分配作业人员,确立第二天每个工序
,车间应付每道工序进行首件确认,确认的内容包含资料质地颜色、款式构造、加工质量和
。3首件确认发现重要不合格(如资料不良、色差超标、裁汰尺寸超差、线的配色不符要求、款式不符及外
。4车间管理人员应按规定程序手续,协调资料申领、资料发放、成品移转的交接点验,保障生产物流顺畅
合格,应表记不合格项目和部位,予以剔除隔绝,返回车间责任工序进行返工,并经再次查验合格。成品一定经
6。8车间管理人员应加强督导隶属人员恪守劳动纪律,做好本岗位的整理整改,不窜岗、不闲谈、不吵闹、
不私自离岗,自觉保护生产次序和环境。作业人员下班,应整理本岗位的卫生,顺手关灯、关电扇,切断机台电
“派工单”下达的定额产量和进度,每天下班时,把经车间管理人员签证的“派工
6。10车间应按厂手下达的日生产指标,未经厂长赞同,车间主任不得在未达成日生产指标私自宣告停产下班。
6。11厂部人员应深入车间,检查生产计划的落真相况,实时协调办理生产现场的出现的缺料、产成品转序堵
塞、重要质量不合格及车间与车间之间、车间与部门之间的不协调等问题,控制整体生产节奏,提高效率,准时
。1采买科主办接到《销售合同进度计划评审》表和资料估算表后,对合格(定点)供给商搜寻和市场检查,
采买科主办依据资料类型,分别与供给商洽商合同因素(资料名称、规格型号、数目、单价、交货时
。4外购材想到库时,先搁置在指定的“待检区”,通知品管科进前进料查验(大宗资料来不及查验,能够先办理入库手续)。并通知采买组和生产部。
。5仓管员进行入库点验,应持采买合同(或请购单)与供给商客户供给的随货“发货清单比较查对,并对实
采买合同、随货单及实物“三者”相印无误,可直接开具入库单,与送货人签证确认。“三者”相印出现“不符”,
7。2。8仓管员应仔细填写“收料单”,对有关因素(如名称、规格型号、数目、单价、到库时间等)应仔细审查,
笔迹清楚,波及数据的不得私自涂改。入库收料单调式四份,分别送供给商、财务部(经采买主办签审)、总
7。3。2发料时,仓管员依据车间的生产进度和“生产通知单”填写“领料单”,注明清楚订单合同编号、资料名称、
规格型号、出库时间及出库数目等因素。资料名称规格要与采买合同的(采买资料清单)对应。
7。3。3出库的资料数目累计未超出“生产通知单”的定额数目,由仓管员与车间领料员直接手理出库交接,车间领料员应在“领料单签收。
。4车间领料达到“生产通知单”的定额数目后需要“补料,由车间主任申报,仓管员填写“领料单,并在单上
表记“补料,交车间主任(或领料员)提报厂长审批,到库房补料。订单达成后,仓管员应汇总本订单发生的
。3检包车间对车间送检的成品进行全(逐个逐项)检,剔除不良品,表记不合格项的地点,作为车间返工的依
据,并进行不合格品总数统计及返工工序统计。返工不合格品一般应在该批次查验完成,接车间新的批次时与
。4返工不合格品的交接,品管科应成立“车间返工不合格品交接记录”,注明不合格品的数目、返工工序名称
和数目等因素,两方签证确认,作为车间质量指标查核的依照。车间对品管判断返工的标准有异议,依照查验标
准约定,约定不一致,车间应先履行品管科建议,但可持样品提报生产部厂长申述判决,必需时,请业务部配合
。1生产手下达的“外协加工协议”和“外协生产通知单”是库房备料、发料的依照.
。2向外协厂发料时,仓管员依据“外协生产通知单填写“出库单”,注明清楚外协加工协议编号、资料名称、
规格型号、出库时间及出库数目等因素。资料名称规格要与采买合同的(采买资料清单)对应。
出库的资料数目累计未超出“外协生产通知单的定额数目,由仓管员与外协厂的领料员直接手理出库交接
7。“生产通知单”的定额数目后需要“补料,由外协厂主管向厂长申报,由厂长通知仓管员发料。仓管员填写“出库单”,并在单上表记“补料”,提报厂长审批后,与外协厂领料人或送料人办理交接签收。订单达成后,仓管员应汇总本订单发生的补料“领料单”提报财务部办理。
理不良品退库手续),并予以“换料”“出库单由仓管员填单,经厂长审批,并标明“换
。6“出库库”一式四份,库房(存根)、外协厂、财务和门卫各一份,门卫保安应在下午六点前把收缴的“出库
进行汇总填制“收料单”进行结算。“收料单”一式三份,外协单位一份,财务部一份,品管组存根一份。
。2外协加工部品(如丝印、商标、半成品等)由资料库房接收,由仓管员填制“收返部品单”(附件)记录交接,
订单达成后,进行汇总填制“收料单”进行结算。“收料单”一式三份,外协单位一份,财务部一份,仓管组存根一份。
7。7。1车间在生产过程中挑选剔除的不良品(包含资料、半成品、成品),应实时分类,填制“不良品退库单”,
经品管查验确认,属资料厂自己质量不合格的,予以退回库房;属作业不良需报废的资料、半成品,经厂长签
,发现资料质量不合格率或裁汰工段不良率显然上涨,应立刻报告厂长,由厂长组织评
7。7。3应退回供给商的不合格资料主要有:一是进料查验判断不合格(且不可以退步允收)的资料;二是车间生
。7。5不合格资料退货,仓管员应开具退货“出库单”,办理交接手续,退货“出库单”一式四份,分别送供给商、
7。8。4短途汽车运输由包检车间负责联系,长途运输及出口装运由业务部联系落实。
样品(包含客户供给的样品和自行开发的样品)管原由业务部登记管理(详细方法由业务部制定)
业务部样品开发组需要的设施和工用具由开发组长填写申购单,经业务经理审查
。4设施采买到厂后,属机台内的,由设施组负责试机查收(填制试机报告),生产部设施台帐登记;属工器
8。,由使用人提报车间主任或组长,通知设施组维修,必需时,应填写维修申报
8。3。4工用具破坏、丢失,保存者应提报原由,经车间主任签证,报厂长审批,
对操作比较复杂或属危险作业的机台设施,生产部应要求设施组编制安全操作规程,作为培训内容,要求
8。4。7设施组应以保障生产为目标,车间班组提报维修的设施迅速反响,立刻行动,做到限时服务,优良服务。
。3企业部门之间的设施分配由副总经理与部门经理磋商一致,下达分配指令。
9。2。3作业人员每天下班前,做好本岗位的整理,包含机台擦抹、用具收管、产成品的整理、工作台及岗位
车间每天应安排值日员,负责通道、备料区、产成品区的整理和打扫,保持车间整齐
车间每个月应安排一次大清点、大打扫,对车间的物料进行一次清点整理,分类办理
9。4生产部汇同办公室每个月组织一次不准时的车间、库房检查评选,并予以宣告。
为加强生产过程管理,规范影响生产进度和过程质量各个因素的控制,使生产在受控状态下进行,提高生产效率,
(2)3业务部与客户洽商合同,应付合同因素(如款式、单价、交货限时、付款方法及质量要等进行仔细评审,
